学管团队管理

俞老师

学管团队管理

俞老师

很努力但是业绩不好
1、努力探校，但是你的个人探校经历不能直接转化为业绩，只是增加你的个人经验
2、打讲座邀约电话，邀约多少家长来听，讲完收完简历咨询完加个微信加QQ群，然后就走人了，这个没人任何的创收（离钱不近）
3、服务老生，发送简历模板，有什么活动信息推送给家长，基本上都是提供情绪价值


新团队没有凝聚力
1、目标不明确，部门成立的意义，跟原来前台有什么不一样，做什么具体内容。
2、是否配电脑设备，资源分配问题，系统权限问题，被踢出原来部门的群。
3、没有一个牛逼有经验的销售带，没人代培做业绩，觉得没有原来的前台部门好发展。
4、感觉被画大饼，说有提成，高工资，实际上感人感觉那只是给人看的，你是拿不到的，除了招生，其余乱七八糟的事情归学管。

培训员工没有效果
1、高中部给学管培训2-3场，但是学管不能马上直接上岗给学员做规划，后期是高中老师到校区给学员做志愿填报，学员在旁边一遍看一遍学，然后就学会了。
有的项目是需要很多知识技能做储备的，不是光靠2-3场培训马上就可以上岗的，这也不符合导师帮带模型
2、关卡不同，你培训新人的是1级关卡的内容，但是新人遇到的是2-3级的怪物，打不过，等级不一样。
3、参照系不同，我最开始是做初三的学管，带小邱是初二的学管，发现有的时候情况不一样

员工主动性不高
觉得来学管部就是被打发边疆，被选做祭品送来学管部
资源被分走，系统权限被关，担心变相裁员，下一步被公司问话：你觉得你存在的意义是什么？

觉得领导高层自己都搞不懂，要手下的员工去搞懂，又没有什么政策资源的支持，各种关系统，转资源


觉得前台岗位成熟，做多少算多少，收益是看的到的，高峰期收入客观，学管部什么都是未知的

俞老师

现象五：招人留人都很难
前台做的好的老专员，肯定不愿意来
纯新的前台转过来好像又没有什么用，要重新培训
社会招牌，这个没有试过，感觉像拆盲盒，荥芝的离职。好不容易学会了一个前台谋生技能，现在又要重新学一个新技能，岗位前途很迷茫



管理就是决定做什么？
人是管理者最可用的最重要的资源，其他所有的资源只有通过人这个资源，才能被管理起来
团队的搭建，队员之前怎么分工打配合，每个成员之间，他们有什么个人优势，技能。
决定要做的事情，并且通过对资源的有效利用，来完成这些事情

决定做全科规划，给学员提供指导，不像前台一样，短平快，前台接待学员测试，然后报班。学管需要放长线钓大鱼，探校，发朋友圈，写总结




决定要做的事情，并且通过对资源的有效利用，来完成这些事情
学管的组成给人感觉很玄幻
有学科老师，行政人员，校区前台
我们这些人被公司认为没有被充分发挥作用的人，所以搞了这么一个部门，让我们做先行兵

俞老师

绩效首先源于清晰的目标
团队工作效率低，往往是工作内容偏离了核心目标，
前台的核心就是招生，那你搞这个学管是做什么的，让学管去校区，那人家感觉跟前台差不多，坐在前台，前台在招生，你又没有，看着很难受啊。人家接待新生成交一科50元，学管接待没有，坐前台又没招生，人家觉得你莫名其妙像sb一样晃来晃去。


说是做老生扩科，资源被转走，系统被关，被踢出群聊，说白了就是没有提成，拿固定工资，前台招生10个报班的，6个新生，3个转介绍，1个扩科，扩科是很难的，现在这么一搞，扩科都没有了

俞老师

后面我们把工作重心转移到升学，学习升学的模块，转移了矛盾和注意力才平息了。新学管的工资可能么有前天那么高，但是也不低，过的去，一分钱一分货，先干着。

公司组织去探校，这个前台是没有什么机会接触的，探校接触的是高端人脉。
坐学管没有什么招新压力，可以准时下班，没有什么业绩kpi

俞老师

课堂讨论
你为什么能早起。
闹钟，生物钟，习惯问题

你为什么要早起
提早多一分规划，上班少一分慌乱。


管理的唯一目的，就是达成组织的目标

组织目标：帮在读学员做升学规划
个人目标：提升自己的专业度，升学规划技能

俞老师

目标
1、指引方向，单纯的给学员做升学规划，免费咨询，主板做升学规划指导，扩科只是顺带做的小模块

学习来源：
1、探校听讲座
2、高中部培训
3、网上听自媒体讲座
4、总部上班讨论，共创


2、激励作用
1、线下讲座邀约，邀约到一个家长激励多少
2、扩科，新报一个激励多少，做好登记
3、全日制课程
4、群里冒泡刷存在感

考核参照
1、邀约量
2、扩科登记表格
3、直观化项目作品
4、探校，写了多少篇探校笔记
5、群里冒泡


决策依据
1、上面的大领导做决策，这个不需要我们想太多，都是听大老板sky
2、在做学管的同时，不断的丰富完善自己的思想体系


凝聚作用
1、探校写感悟
2、每日周报
3、推全日制课程
4、学管的绩效方案
5、退费电话
6、讲座邀约
7、群策群力



现场讨论
田径比赛中，有哪些目标要素

俞老师

目标管理最普遍的3种问题
1、目标不清晰（例如之前说，学管做老生，怎么做？家长又不知道新生找前台，老生找学管）
2、目标无效（新生老生怎么分）
3、目标没有承诺（叫学管去维护老生，结果学管的资源被转走，前台的老生资源没有转给学管，没有系统权限叫别人扩科）


一切管理工作都要围绕目标展开
1、清晰（探校，用中考工具包给学员做升学规划）
2、有效（探校活动是看的见，摸的着的，很形象直观。用中考工具包这个是具有可操作性的）
3、承诺（公司组织的探校会安排大巴接送）

短期评价：工作日报（加了多少微信，学管标签数，新添加多少好友，扩科，退费）
中期评价：年度目标，1年为一个周期，学管的工作需要放长线钓大鱼，探校，适应性考试，中考
长期评价：使命愿景（做全科升学规划）



制定目标不仅能给员工明确的工作方向，更能给员工一套清晰有效的工作评价标准
（绩效评分）
（sky说过，每个人心里都有杆称，但是你的称准不准就不知道了）

俞老师

一切管理都要围绕目标展开
管理就是决定做什么


领导的目标要求
1、给老学员做升学规划
2、做服务，给蓝天做品牌
3、推蓝天班课全日制课程，创造大的营收



员工的实际执行
1、探校
2、参加高中部的培训
3、网上学习
4、学员的日常维护
5、协助高中老师邀约讲座
6、打退费电话
7、周例会
8、添加学员微信



组织目标要清晰且简单，而且一定要强调时间（做全科升学规划，时间节点参考中考时间轴）
a、必要性。很多家长对升学政策不了解，市场急需弥补这个空白。+蓝天想成为有统治性影响力的教培机构，
b、目前蓝天没有人做这个板块，所以从各个部门调人做这个板块，做测试。



如何帮助基层主管快速上岗？
校区主管vs学管
人家更青睐校区主管，毕竟有实权，七品芝麻官再小也是一个管。校区主管给人的感觉发展更好。蔡蔡，文静来学管之前也参加了主管竞聘

学管部的临时主管
蔡蔡（初三）
文静（初二）
我（后勤打杂）




蔡蔡擅长探校，约家长到校区聊，分享小红书资讯，社交大牛

文静：输出战斗力很猛，文字输出能力，word排版能力很强



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基层管理者的6项基本技能
制定工作计划
1、添加学员微信，打招呼
2、打退费电话
3、探校，写探校总结
4、每日日报汇总，周报汇总
5、和学员好的聊天记录发群里


了解下属长处
之前是客服部的，彼此有一点了解，微信上，总部开会上班见面多聊几句就熟了


分配工作任务
打退费退费电话，主管分配名单
自动获取的，例如探校要写心得
约小伙伴一起去探校


激励下属
1、学管群里点赞
2、鼓励学管邀约面料学员家长
3、一起去探校
4、聊的好的学员家长，聊天记录发群里
5、多在群里跟伙伴互动，营造氛围





辅导业务
1、带陪新学管的时候，需要手把手教学，最好就是新人在你旁边
2、中考工具包的应用操作
3、学校资讯分享
4、电脑设备操作


绩效反馈
1、相当于投票，打分